Para entender dónde estamos hoy en todo lo relacionado con la gestión de personas, es necesario pensar de dónde venimos. ¿Y de dónde venimos realmente?
La gestión de personas, tal y como la entendemos hoy en día, proviene de empresas como GE, que, fruto de una post-revolución industrial, se encontraron ante la necesidad de medir y potenciar la productividad en entornos laborales donde el foco estaba en producir. Esta necesidad dio lugar a la aparición de sistemas que permitían medir quién trabajaba más y menos, cuánto se pagaba en base a ello y cómo se capacitaba a una fuerza laboral cuyo principal objetivo era hacer bien, en poco tiempo y de la manera más eficiente posible, el trabajo.
Más de medio siglo después, poco ha cambiado la cosa. Buena parte de aquellos procesos y políticas están hoy instalados en nuestras compañías y se aferran a un pasado que cada día es más lejano. Hoy, los entornos profesionales se han transformado, y mucho. Y este proceso de cambio, lejos de detenerse, adquiere una velocidad exponencial que nadie sabe a dónde nos llevará realmente. El caso es que ya no es suficiente gestionar este nuevo mundo con reglas de un pasado que nada tiene que ver con un presente donde la gestión de personas exige dimensiones diferentes.
Hoy, y mañana, el trabajo debe ir más allá de la productividad. Ese es un ámbito que la tecnología e IA tomarán al asalto, dejando al humano campos donde habrá otras cosas que no se podrán medir y gestionar como lo venimos haciendo hasta ahora. Y es en este punto donde la gestión de personas adoptará una cara totalmente diferente. Dejará de ser algo táctico para convertirse, por fin, en algo estratégico. Sin personas, no habrá compañías, por mucha tecnología de la que estas dispongan.
¿Cómo será esta nueva gestión de personas? Es casi imposible tener una respuesta certera a esta pregunta, pero sí que podemos vislumbrar determinadas características que nos darán pistas de por dónde deberíamos ir:
- Dinámico: La gestión de personas se tendrá que centrar precisamente en las personas, no en procesos, procedimientos y políticas estándar. Y pocas cosas más cambiantes en este mundo existen que las propias personas. Hay una sencilla ecuación que nos puede ayudar a entender este dinamismo: Bienestar = Realidad – Expectativas. En la diferencia entre estos dos parámetros es donde surge la frustración profesional. Vamos a imaginar que cuando contratamos a alguien en nuestra compañía lo hacemos correctamente. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Cuánto tiempo tardarán en caducar las expectativas de la persona recién incorporada? Te doy pistas, en base a todo el trabajo que estamos realizando, de media, estas no van más allá de 6 meses. A partir de ese momento, el individuo que has contratado se convierte en alguien diferente. La velocidad a la que se mueve la vida de cualquier persona es muy superior a la que lo hace la organización más rápida. La gente se casa, se divorcia, tiene hijos, le cambian de responsable, de proyecto… Cada vez que alguna de estas cosas sucede, la ecuación descrita más arriba se recalibra, y la persona comienza a regirse por nuevas normas. Ahora multiplica esto por el número de profesionales que hay en tu empresa y tendrás procesos de alta variabilidad. Hemos actuado como si los empleados fueran entes constantes en el tiempo. Desde el momento de contratación, las compañías, por lo general, asumen que la persona es la que han contratado y que lo que aplicaba entonces, aplica X años después: Error. Y hoy, y en adelante en el futuro, la cantidad de cosas que le suceden a una persona en su día a día se incrementa, con lo cual, ese dinamismo se acelera. O somos capaces de medir esas expectativas y convertirlas en conocimiento para la gestión, o lo que tendremos serán compañías gestionadas en base al azar… y por si fuera poco, este dinamismo exige una continuidad que va más allá de hacer un par de encuestas al año.
- Científico: No podemos seguir tomando decisiones en base a lo que nos dice la gente. Hay una máxima a tener en cuenta, y es que, en una relación laboral, existe una asimetría de fuerzas que condiciona, y mucho, la calidad del dato con el que trabajamos. La gente tiende a “mentir” cuando se le pregunta por temas profesionales. Estamos incentivados a ser fuertes, infalibles, inasequibles al desaliento,… y eso hace que nuestra opinión siempre esté sesgada hacia ese ideal de “Superman”. Este hecho, si lo unimos a la ecuación del punto anterior, nos deja ciegos ante el estado real de las personas con las que trabajamos. No podemos permitir que la función de personas no esté al nivel de sofisticación del resto de áreas de actividad de una compañía. Lo sabemos todo de la operación, de la tecnología con la que trabajamos, de nuestros clientes, de nuestras finanzas, ¿pero podemos decir lo mismo de nuestros profesionales? Si no tenemos datos de calidad, no podemos construir soluciones potentes que nos permitan escalar en cualquier tipo de negocio. No hay estándares de medida internacionales que permitan comparar compañías en ámbitos de gestión de personas, y sin eso, la IA pasará por todas las puertas menos por la nuestra.
- Personalizado: La tecnología que se abre paso y brinda esperanza a la función debe conducirnos inevitablemente hacia la personalización. Más allá de la cultura en la que opere una empresa, ya sea en un entorno más colectivista como en Asia o más individualista como en Occidente, hay una verdad innegable: cada persona es única, con sus circunstancias particulares. Cada individuo tiene un perfil concreto, unas fortalezas específicas, una predisposición cultural diferente,… y unas expectativas dinámicas. La combinación de estas variables en el tiempo obliga a dirigirnos al entendimiento del individuo, y desde ese entendimiento, adaptar en la medida de lo posible la gestión para sacar el máximo rendimiento profesional a un individuo sin que ello signifique explotarlo, más bien todo lo contrario. Esa personalización es clave para construir entornos profesionales humanamente sostenibles.
- Ético: Apuntaba más arriba a esa asimetría de fuerzas existente en una relación laboral; pues, si esto no fuese suficiente, la tecnología asociada a la gestión de personas, en muchas ocasiones, se diseña como si de sistemas de vigilancia se tratara. Estos sistemas de vigilancia están diseñados para discriminar, inspirados en el principio de que la gente, cuando la contratamos, debemos convertirla en lo que la compañía necesita. Gestionamos a las personas en base a lo que les falta para ser como las compañías quieren. Hay otro camino: explotar realmente lo que cada uno somos y saber sacar partido a esa diversidad en base a la que surgen las ideas y por donde fluye la creatividad. Si vigilamos, condicionamos. Si condicionamos, restamos. Y si restamos, perdemos. La ÉTICA (así, en mayúsculas) es clave y debe ser clave porque solo en base a ella se lograrán espacios basados en la confianza y psicológicamente seguros. Aquellos que lo consigan huelen a caballo ganador. Los que construyen en la diferencia serán diferentes…. Y la ética es la llave que abre esa puerta.
- Con foco en el negocio: Y no por último, es lo menos importante, todo lo contrario, quizás es la consecuencia de la suma de todos los puntos anteriores. Y no creo que haya un mejor corolario. Lo que sucede en el negocio es el mejor reflejo del comportamiento de las personas que trabajan en las compañías. Lo que sucede es causa de algo. En el momento en que podamos relacionar los resultados de una compañía con el comportamiento de sus empleados, en ese momento, la gestión de personas será parte del negocio… y ahí es a donde deberíamos apuntar.
