Desde una mirada práctica y cercana a la realidad empresarial, Durá plantea la necesidad de pasar del control a la comprensión, de la reacción a la anticipación y de la presencia al compromiso real de las personas.
Equipo Humano cumple 25 años en un contexto especialmente exigente, con niveles de absentismo en máximos históricos. Desde vuestra experiencia acompañando a empresas, ¿qué aprendizajes clave nos deja este contexto? ¿Qué estamos haciendo bien… y en qué seguimos fallando en la gestión de personas?
El contexto actual nos deja un aprendizaje muy claro: el absentismo no puede analizarse únicamente como una ausencia al puesto de trabajo, sino como un síntoma de cómo están funcionando las organizaciones, los equipos y los estilos de liderazgo. En estos años hemos visto empresas que han avanzado mucho acorde con el avance de la sociedad. Hoy se habla más de bienestar, de salud mental, de conciliación, de liderazgo, de cultura y de experiencia del empleado. También vemos más sensibilidad por parte de muchas organizaciones para escuchar a sus equipos y entender que la productividad no se consigue solo con una operativa bien planificada, sino con personas comprometidas, efectivas y bien lideradas.
Desde nuestra experiencia, observamos que, una parte del absentismo se aborda tarde, es decir, se aborda desde el control y no desde la prevención. A veces se mira el dato cuando ya es demasiado alto, pero no se analiza qué hay detrás: sobrecarga, falta de reconocimiento, conflictos no gestionados, estilos de liderazgo poco saludables, desconexión emocional o ausencia de propósito compartido.
El gran reto es pasar de una gestión reactiva de personas a una gestión realmente preventiva, cercana y estratégica.
Las empresas que mejor están respondiendo no son las que más controlan, sino las que mejor entienden qué necesitan las personas para querer estar, aportar y comprometerse.
En este tiempo, ¿qué aprendizajes clave destacaríais de vuestra trayectoria y cómo ha evolucionado vuestra visión sobre las personas en la empresa?
En estos 25 años hemos aprendido que las personas no se comprometen solo con un contrato, un salario o una descripción de puesto. Se comprometen cuando sienten que forman parte de algo, que su trabajo tiene sentido, que se les escucha y que su entorno les permite dar lo mejor de sí mismas.
Nuestra visión ha evolucionado mucho. Durante años, la gestión de personas estuvo muy centrada en la formación técnica, en la evaluación o en la resolución de problemas puntuales. Hoy sabemos que el verdadero impacto está en trabajar la cultura, los hábitos de relación, la calidad del liderazgo y la manera en la que los equipos se comunican, se escuchan, toman decisiones y se coordinan.
También hemos aprendido que no hay transformación real sin experiencia. Las personas no cambian solo porque se les explique algo; cambian cuando lo viven, lo sienten, lo practican y lo conectan con su realidad diaria. Por eso nuestra forma de trabajar es muy experiencial y muy aterrizada, para facilitar la transferencia de los aprendizajes al día a día.
Después de tantos años acompañando empresas, diríamos que la gran evolución ha sido pasar de ver a las personas como recursos a verlas como el verdadero motor de la organización. Cuando las personas están conectadas, escuchadas y bien lideradas, la empresa funciona mejor.
El absentismo se ha convertido en una de las grandes preocupaciones de las compañías. Desde vuestra experiencia, ¿cuáles son las principales causas que explican este fenómeno hoy?
El absentismo tiene muchas causas y sería un error simplificarlo. Hay factores médicos, sociales, laborales, personales y organizativos. Pero desde nuestra experiencia, hay algunas causas que se repiten con frecuencia.
La primera es el desgaste emocional. Muchas personas están llegando a sus puestos con niveles altos de estrés, fatiga mental o sensación de no poder más. La salud mental ha dejado de ser un tema invisible y está impactando directamente en las organizaciones.
La segunda es la desconexión. Cuando una persona siente que su trabajo no tiene sentido, que no se la valora o que da igual estar que no estar, el vínculo con la empresa se debilita. Y cuando se debilita el vínculo, aumenta la distancia emocional.
La tercera es el liderazgo. Un mal liderazgo puede ser un factor de riesgo: genera tensión, inseguridad, falta de confianza y conflictos. En cambio, un liderazgo cercano, claro y coherente puede actuar como una palanca clave de prevención.
También influye que, en muchas organizaciones, los equipos de Recursos Humanos no siempre cuentan con las herramientas, los recursos o el tiempo necesario para impulsar proyectos preventivos con continuidad. RRHH suele tener muy claro qué habría que trabajar —liderazgo, clima, bienestar, comunicación, pertenencia o gestión emocional—, pero muchas veces se encuentra atrapado en la urgencia, en la gestión del día a día o en enfoques demasiado reactivos. Para prevenir el absentismo, necesitamos dotar a RRHH de capacidad real de intervención, datos, metodologías y apoyo de la dirección.
También influyen la sobrecarga, la falta de autonomía, los problemas de conciliación, los conflictos internos no abordados y culturas donde se normaliza el presentismo hasta que la persona se rompe.
Por eso insistimos mucho en que el absentismo no empieza el día que una persona no viene a trabajar. Muchas veces empieza mucho antes, cuando deja de sentirse escuchada, reconocida o parte del proyecto.
Muchas empresas abordan el absentismo desde un enfoque correctivo. ¿Qué errores veis que se comenten de forma más frecuente y cómo debería plantearse desde una perspectiva más estratégica y preventiva?
El error más frecuente es pensar que el absentismo se resuelve solo con control. El control puede ser necesario en determinados casos, pero si se convierte en la única respuesta, llegamos tarde y además corremos el riesgo de generar más desconfianza.
Otro error habitual es tratar todos los casos igual. No es lo mismo una baja médica, una ausencia recurrente vinculada a desmotivación, un problema de conciliación, un conflicto con el mando o una situación de desgaste emocional. Si no segmentamos bien, aplicamos soluciones genéricas a problemas muy distintos.
También vemos empresas que no escuchan los indicadores blandos: clima, rotación, quejas, conflictos, silencios en los equipos, falta de participación, pérdida de energía. Son señales tempranas que anticipan problemas mayores.
Desde una perspectiva estratégica, el absentismo debe abordarse con datos, escucha y acción. Datos para identificar patrones; escucha para entender causas reales; y acción para intervenir sobre el liderazgo, la organización del trabajo, la comunicación, el reconocimiento y la cultura.
La prevención implica proactividad, es decir, crear entornos donde las personas puedan hablar antes de llegar al límite.
Y eso requiere confianza, mandos preparados y una dirección que entienda que cuidar a las personas no es una acción baladí, sino una decisión empresarial necesaria.
Se habla mucho de seguridad psicológica en los equipos. ¿Qué papel juega realmente en la prevención del absentismo y cómo impacta en la implicación de las personas?
La seguridad psicológica juega un papel clave. Cuando una persona puede expresar una dificultad, pedir ayuda, reconocer un error o decir que está sobrepasada sin miedo a ser juzgada o penalizada, la organización gana capacidad de prevención.
En equipos con baja seguridad psicológica, los problemas se esconden. La gente calla, aguanta, evita conversaciones difíciles y muchas veces termina desconectando o poniéndose enferma. En cambio, cuando existe confianza, los problemas aparecen antes y se pueden gestionar mejor.
La seguridad psicológica no significa ausencia de exigencia. Significa poder trabajar con claridad, respeto y confianza. De hecho, los equipos más maduros no son los que evitan el conflicto, sino los que saben hablar de lo importante sin romper la relación.
En términos de implicación, el impacto es enorme. Las personas se comprometen más cuando sienten que su voz cuenta, que pueden aportar ideas, que pueden equivocarse y aprender, y que su responsable está disponible y preparado para escuchar.
Para prevenir una parte del absentismo, necesitamos organizaciones donde no haga falta llegar a una baja para que alguien diga: “no estoy bien”, “necesito apoyo” o “esto no está funcionando”.
¿Qué rol tienen los líderes en la reducción del absentismo? ¿Qué tipo de liderazgo favorece entornos de mayor compromiso y menor desconexión?
Los líderes tienen un papel decisivo. Son una palanca muy importante para afrontar el absentismo desde la proactividad.
Un mando intermedio está en contacto directo con la realidad diaria de las personas. Puede detectar señales tempranas, generar confianza, ordenar prioridades, reconocer esfuerzos, gestionar conflictos y crear un clima donde la gente quiera estar. Pero para eso necesita formación, herramientas y acompañamiento. No podemos pedir a los líderes que cuiden, comuniquen y motiven si antes no les hemos preparado para hacerlo.
El liderazgo que favorece mayor compromiso combina exigencia y cercanía. Es un liderazgo claro en los objetivos, coherente en las decisiones, humano en el trato y asertivo en las conversaciones difíciles.
También es un liderazgo que sabe escuchar sin perder autoridad. Que da feedback, que reconoce, que acompaña y que no confunde controlar con liderar.
En nuestra experiencia, cuando los líderes mejoran su forma de comunicarse, de gestionar emociones y de generar confianza, el equipo responde. No siempre desaparecen los problemas, pero aumenta la implicación y disminuye la desconexión.
¿Creéis que el sentimiento de pertenencia puede actuar como palanca real para reducir el absentismo? ¿Cómo pueden las empresas trabajarlo de manera efectiva?
Sí, el sentimiento de pertenencia es una palanca real, aunque a veces se trabaja de forma superficial.
Pertenecer no es ponerse una camiseta corporativa ni conocer los valores de memoria. Pertenecer es sentir que formas parte de un proyecto, que tu trabajo importa, que eres tenido en cuenta y que existe una relación de reciprocidad entre la persona y la empresa.
Cuando hay pertenencia, aumenta la responsabilidad compartida. La persona no va a trabajar solo porque “tiene que ir”, sino porque siente que su presencia aporta valor, que su equipo cuenta con ella y que existe un vínculo.
Para trabajarlo de manera efectiva, las empresas deben cuidar mucho la comunicación interna, el reconocimiento, la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, la participación y los rituales de equipo. También es importante conectar a las personas con el propósito de la organización y con el impacto real de su trabajo.En este sentido, el onboarding es una herramienta clave para trabajar la pertenencia desde el primer día. La incorporación no debería limitarse a explicar procesos, funciones o normas internas; debe ser una experiencia de conexión con la cultura, con el propósito, con el equipo y con la manera de trabajar de la organización. Los primeros días marcan mucho la percepción que una persona construye sobre la empresa: si se siente acogida, acompañada, informada y reconocida desde el inicio, es más fácil que desarrolle vínculo, confianza y compromiso. Un buen onboarding no solo acelera la adaptación al puesto, también reduce la incertidumbre, previene la desconexión temprana y refuerza la idea de “aquí cuento y aquí puedo aportar”.
La pertenencia se construye en lo cotidiano: en cómo te recibe tu responsable, en cómo se gestionan los errores, en si se escucha tu opinión, en si se reconocen tus esfuerzos y en si sientes que formas parte de algo más grande que tu tarea.
EQUIPO HUMANO impulsáis soluciones formativas innovadoras. ¿Qué tipo de iniciativas o programas están demostrando mayor impacto en la reducción del absentismo?
Las iniciativas que más impacto tienen son aquellas que no se quedan en la sensibilización, sino que modifican hábitos de relación y gestión dentro de los equipos.
Estamos viendo muy buenos resultados en programas de liderazgo para mandos intermedios, especialmente cuando trabajan comunicación, feedback, gestión emocional, conversaciones difíciles, reconocimiento y detección temprana de señales de desconexión.
También tienen mucho impacto las acciones de teambuilding bien diseñadas, no entendidas como actividades aisladas o meramente lúdicas, sino como espacios experienciales para reforzar la confianza, la cohesión, la colaboración y el sentimiento de pertenencia. Cuando un equipo mejora la calidad de sus relaciones, también mejora su capacidad para sostenerse en momentos de presión.
Otra línea clave es la formación en comunicación. Muchas situaciones de tensión, desmotivación o desconexión nacen de conversaciones que no se tienen, mensajes que no se entienden o feedback que no se da a tiempo. Formar a los equipos en comunicación efectiva, escucha activa, asertividad y feedback ayuda a prevenir conflictos, mejorar el clima y generar entornos más saludables.
Además, las encuestas de bienestar y clima son una herramienta muy valiosa para anticiparse. Permiten tomar el pulso real de la organización, detectar focos de desgaste, identificar áreas de mejora y tomar decisiones basadas en datos, no solo en percepciones. Lo importante es que no se queden en el diagnóstico: deben ir acompañadas de planes de acción visibles y seguimiento.
También funcionan muy bien los programas que combinan diagnóstico, formación y acompañamiento posterior. La formación aislada inspira, pero el acompañamiento consolida. Si queremos reducir absentismo, no basta con una jornada puntual; hay que trabajar de manera sostenida sobre cultura, liderazgo, comunicación, bienestar y hábitos de equipo.
La clave está en que las iniciativas sean prácticas, medibles y conectadas con los retos reales de la empresa. Innovar no es hacer algo llamativo; innovar es conseguir que las personas cambien algo concreto en su forma de trabajar.
¿Creéis que el absentismo es solo un problema empresarial o también social? ¿Qué papel deberían jugar las organizaciones, las instituciones y la sociedad en su conjunto?
El absentismo no puede entenderse únicamente como un problema empresarial. Tiene una dimensión organizativa, por supuesto, porque impacta en la productividad, en la planificación, en los equipos y en los costes. Pero también tiene una dimensión social muy importante, porque está relacionado con la salud, la conciliación, la situación emocional de las personas, los cambios en la manera de entender el trabajo y la capacidad del sistema para dar respuesta a determinadas necesidades.
Por eso creemos que debe abordarse desde una mirada compartida. Las empresas tienen un papel fundamental creando entornos de trabajo más saludables, formando a sus líderes, escuchando mejor a sus equipos y actuando de forma preventiva. No se trata solo de gestionar ausencias, sino de generar contextos donde las personas puedan sostener su compromiso sin poner en riesgo su bienestar.
Las instituciones también son clave, especialmente en todo lo relacionado con la prevención, la salud laboral, la agilidad de los procesos y el apoyo a empresas y trabajadores. Cuando el sistema funciona mejor, las organizaciones pueden actuar antes y las personas reciben una respuesta más adecuada.
Y como sociedad necesitamos hablar del absentismo con más equilibrio y menos juicio. Detrás de muchas ausencias hay realidades personales, médicas, emocionales o familiares que conviene comprender. Al mismo tiempo, también es importante reforzar una cultura de responsabilidad compartida, donde cuidar la salud, cuidar el trabajo y cuidar los equipos no sean objetivos opuestos.
La solución no pasa por buscar culpables, sino por entender mejor las causas y construir respuestas más coordinadas, más humanas y más eficaces.
Si pensamos en los próximos años, ¿qué tendencias marcarán la evolución del absentismo y qué deberían empezar a hacer ya las empresas para anticiparse?
En los próximos años veremos cómo el absentismo estará cada vez más relacionado con factores psicosociales: salud mental, estrés, desgaste emocional, conflictos, desconexión y falta de propósito. También influirán el envejecimiento de la población trabajadora, las nuevas expectativas de las generaciones más jóvenes y la necesidad de conciliar mejor vida personal y profesional.
Otra tendencia importante será el uso de datos. Las empresas van a necesitar analizar mejor sus indicadores, no solo para saber cuánto absentismo tienen, sino para entender dónde, por qué y qué patrones se repiten.
También veremos una mayor exigencia hacia los líderes. El mando intermedio será una figura clave: no solo como gestor de tareas, sino como generador de clima, confianza y compromiso.
¿Qué deberían empezar a hacer ya las empresas? Primero, dejar de mirar el absentismo como un dato aislado y empezar a interpretarlo como un indicador de salud organizativa. Segundo, invertir en liderazgo. Tercero, escuchar de verdad a las personas. Cuarto, trabajar la pertenencia, la seguridad psicológica y la cultura preventiva. Y quinto, actuar antes de que el problema se convierta en una baja, una rotación o una pérdida de talento.
El futuro del absentismo no se resolverá solo con más control. Se resolverá con mejores organizaciones, mejores líderes y entornos donde las personas quieran, puedan y sepan dar lo mejor de sí mismas.
El absentismo no empieza el día que una persona falta al trabajo; muchas veces empieza el día que deja de sentirse escuchada, reconocida o parte del proyecto.
